關(guān)于騰訊架構調整，引發(fā)了業(yè)內巨大關(guān)注。對于騰訊本身來(lái)說(shuō)，此次架構調整看起來(lái)不僅僅是對外界質(zhì)疑的一種回應與及時(shí)改變，其實(shí)也恰恰是借助股價(jià)大跌、外界質(zhì)疑敲打的時(shí)機來(lái)從利益層面動(dòng)刀，改變內部板結的不適應新形勢的舊架構。

　　如果僅僅說(shuō)是騰訊調整的動(dòng)力僅僅來(lái)自?xún)炔?，與外部的質(zhì)疑不相干，其實(shí)說(shuō)不通。

　　從它成立兩大新事業(yè)群“云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群、平臺與內容事業(yè)群”到撤銷(xiāo)三大舊事業(yè)群——“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群、社交網(wǎng)絡(luò )事業(yè)群、網(wǎng)絡(luò )媒體事業(yè)群”，這種架構層面的大規模動(dòng)刀，其實(shí)本身是觸動(dòng)了騰訊內部很多人的利益，如果不是由外部的敲打來(lái)對其內部形成巨大壓力，這種架構調整引發(fā)的內部動(dòng)蕩與阻力會(huì )大很多。

　　有句話(huà)是說(shuō)，觸動(dòng)利益比觸動(dòng)靈魂還難，而外部的質(zhì)疑恰恰能給騰訊一個(gè)改變的契機，在內部形成共識，將變革相對順利推行下去。

　　業(yè)內均知，騰訊的頑疾在于現有架構部門(mén)之間的業(yè)務(wù)與數據割裂，各個(gè)數據分在各個(gè)部門(mén)，互相封閉互相扯皮，這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)被業(yè)內提出很多次。

　　騰訊眾創(chuàng )空間創(chuàng )業(yè)營(yíng)導師吳宵光曾經(jīng)在 2015 年提到，2012 年以前 QQ 散落在三個(gè)部門(mén)，QQ 在一塊，無(wú)線(xiàn) QQ 在另外一塊，QQ 上的增值服務(wù)、SNS 業(yè)務(wù)又在另外一部分，三部分扯得一塌糊涂，天天扯不完的協(xié)調，開(kāi)會(huì )都是在協(xié)調，都不在談業(yè)務(wù)，實(shí)際上最后用戶(hù)體驗沒(méi)有人負責。

　　老道消息也曾指出，這種割裂遠大于協(xié)同的事業(yè)群架構，在 3 年前 OMG 第一次做微視時(shí)候就暴露出它的弊端：騰訊視頻好好的底層播放器，微視不能用;做動(dòng)態(tài)濾鏡需要圖形專(zhuān)家，深圳(還是上海)放著(zhù)的優(yōu)圖團隊調動(dòng)不了;各種基礎工具不統一，什么都得從頭做。好好的一支精悍團隊，最后被磨得心氣全無(wú)。

　　也有業(yè)內人士一針見(jiàn)血指出，WXG 和 IEG 除了都能用 QQ 登陸，好像其他的完全是的隔離狀態(tài)。

　　騰訊暴露的這些問(wèn)題其實(shí)也是存在許多巨頭之間的大公司病，騰訊也不是沒(méi)有看到，但難題在于部門(mén)之間的 KPI 設定與各部門(mén)之間的利益問(wèn)題，導致很難解決，而騰訊架構調整的一大目的顯然也是針對這個(gè)問(wèn)題來(lái)的，在技術(shù)上建立中臺體系，就是要打破各個(gè)業(yè)務(wù)在數據上的隔閡。

　　騰訊云欠賬太多，但騰訊猛然驚醒，阿里或該焦慮了

　　此次架構調整的重要一步就是，成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG，即 Cloud and Smart Industries Group)。整合騰訊云、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧零售、教育、醫療、安全和 LBS 等行業(yè)解決方案。

　　騰訊這次調整顯示出幾點(diǎn)信號，其一，騰訊在云服務(wù)市場(chǎng)的欠賬太多，需要重點(diǎn)補齊。其二，阿里云的勢頭已經(jīng)不得不引起騰訊的足夠重視。IDC 今年 7 月份發(fā)布的《中國公有云服務(wù)市場(chǎng)半年度跟蹤報告》顯示，阿里云占據了中國云計算 IaaS 市場(chǎng) 47.6% 的份額，騰訊云則為 10%。營(yíng)收規模上是第二名騰訊的 5 倍。

　　反觀(guān)騰訊云雖在中國市場(chǎng)排名第二，但是營(yíng)收只有 2.51 億美元，市場(chǎng)份額為 10.3%，在此領(lǐng)域與阿里不在同一量級。此前知名投行摩根士丹利也曾發(fā)布報告稱(chēng)，阿里云在中國公共云市場(chǎng)上占據絕對主導地位，正在急速成長(cháng)為 IT 巨頭。

　　而在今年的 8 月 5 日，有消息稱(chēng)，北京一家初創(chuàng )公司在使用騰訊云服務(wù)器 8 個(gè)月后，放在云服務(wù)器上包括備份的數據全部丟失，導致公司幾年來(lái)的平臺數據全部丟失。后來(lái)騰訊云對此向該公司表達歉意，愿意賠償該公司在騰訊云產(chǎn)生的實(shí)際消費，承諾為該公司提供額外補償。該事件對騰訊云品牌影響頗大。

　　過(guò)去幾年，因為手里有微信這張船票，為騰訊抵擋了許多危機并忽視了許多機會(huì )，包括 AI、云服務(wù)、短視頻等諸多新興市場(chǎng)的機會(huì )，而在云服務(wù)市場(chǎng)，在 2009 年，阿里巴巴已獨立阿里云團隊。

　　不過(guò)在隨后的 2010 年，騰訊也看到了這一領(lǐng)域的機會(huì )，不過(guò)并沒(méi)有抓住。從今天來(lái)看，騰訊無(wú)論從經(jīng)驗與資源的積累還是技術(shù)層面，均欠賬太多。

　　《騰訊的B端焦慮》一文指出，加入騰訊的陳磊早在 2010 年就建立了騰訊云，并實(shí)施了一系列戰略計劃：通過(guò)創(chuàng )投等方式，向早期創(chuàng )業(yè)公司提供免費云服務(wù);通過(guò)媒體平臺，向中期和成熟創(chuàng )業(yè)團隊提供云服務(wù)禮包;向社會(huì )提供免費的大規模計算力，同時(shí)開(kāi)放騰訊自身運營(yíng)游戲和社交的數據模型。

　　但當時(shí) SNG 負責人湯道生卻主張利潤為先。2014 年陳磊離職，2016 年騰訊才重視云計算，開(kāi)始與阿里搶市場(chǎng)，但比阿里晚了近 7 年。湯道生說(shuō)，“現在很清楚了，云業(yè)務(wù)是騰訊必須要拿下的陣地”。

　　騰訊宣稱(chēng)在互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)，騰訊的使命是做好連接;而在下半場(chǎng)，騰訊的使命是成為各行各業(yè)最貼身的數字化助手。其實(shí)如果仔細考慮。騰訊做的還是連接，翻譯一下就是，上半場(chǎng)是連接用戶(hù)，下半場(chǎng)是連接產(chǎn)業(yè)。連接產(chǎn)業(yè)，過(guò)去阿里一直在做，騰訊這次要涉足的是阿里過(guò)去的主戰場(chǎng)之一。

　　早在 2012 年，阿里與騰訊同時(shí)調整了一次組織架構，騰訊的這次調整，其實(shí)就是向阿里的 2012 年組織架構看齊，推倒部門(mén)墻，形成真正意義上的一個(gè)公司層面的統一架構，集中力量辦大事，而不是讓藩王之間各自倚資源自重，形成獨立王國，分散公司的整體戰斗力與協(xié)同能力。

　　組織架構的調整無(wú)外乎來(lái)自于幾種情況，其一是外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，產(chǎn)生了新的危機;其二是內部原有的組織架構已經(jīng)不適應當前的競爭大環(huán)境。其三是，嗅到了未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)的大趨勢，按照騰訊所說(shuō)的是，從消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)遞進(jìn)。

　　騰訊組織架構調整的這一步棋，有騰訊的B端焦慮，2017 年年底，馬化騰就在公司員工大會(huì )中提出：“現在的騰訊需要更‘To B’的能力，需要在組織架構上進(jìn)行從內到外系統性梳理。”

　　但這些調整不僅僅是外部競爭環(huán)境的變化，更多其實(shí)也有對未來(lái)新機會(huì )的嗅覺(jué)。如果騰訊按照新的戰略重心布局，未來(lái)該焦慮的或許是阿里。

　　在C端市場(chǎng)，騰訊也在遭遇頭條對用戶(hù)時(shí)間的蠶食，根據 QuestMobile2018 年 7 月發(fā)布的中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng) 2018 上半年的報告： 用戶(hù)在今日頭條系使用時(shí)長(cháng)占比從 3.9% 增長(cháng)到了 10.1%，增長(cháng)了 1.6 倍，騰訊系總使用時(shí)長(cháng)較 2017 年同期的 54 .3% 下滑至 47.7%，同比下滑 6.6%。當前頭條的勢頭來(lái)看，短時(shí)間內，騰訊很難有效狙擊頭條的上行趨勢，這意味著(zhù)騰訊在C端依然要全力加碼，但同時(shí)也必然需要向B端尋找新的增量空間。

　　而阿里在云服務(wù)市場(chǎng)的發(fā)展可以說(shuō)是抓住了騰訊沒(méi)有看到的時(shí)間窗口，穩穩的走了許多年，騰訊后知后覺(jué)之下，發(fā)現阿里已經(jīng)走得夠遠了。數據顯示，2017 年，阿里巴巴三大類(lèi)投資項目中，“企業(yè)服務(wù)”排在“金融”、“電商”之前，去年 70 多次的投資里，“企業(yè)服務(wù)”領(lǐng)域的項目約有 24 個(gè)，占比 31% 左右。

　　Gartner2018 年 6 月發(fā)布的 2017 年度全球公有云 IaaS 市場(chǎng)份額分析報告中顯示，亞馬遜 AWS、微軟 Azure、阿里云位列全球公有云 IaaS 市場(chǎng)前三甲。某種程度上，阿里巴巴在世界云計算市場(chǎng)已經(jīng)處于第一陣營(yíng)了。而在剛剛結束的云棲大會(huì )上，阿里云也已經(jīng)宣布成立全球交付中心，加快了國際化的步伐。

　　但是騰訊猛然驚醒之下，阿里或許也應該從戰略上重視騰訊云服務(wù)的架構調整方向做出應對布局。無(wú)論從大數據層面還是騰訊的生態(tài)能力與產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度來(lái)看，騰訊均不弱于阿里。阿里掌握數億人交易數據和習慣，騰訊也掌握著(zhù)數億人的習慣數據。對比 Face book 和今日頭條，如果騰訊能充分利用其積累起來(lái)的數據形成算法優(yōu)勢，它在內容和社交平臺方面廣告營(yíng)收還遠遠未到天花板。

　　這次騰訊對云服務(wù)的重視，更多還是嗅到了新的機會(huì )，而騰訊去年也投資了多家“B端”企業(yè)，如快法務(wù)、活動(dòng)行、銷(xiāo)售易等，基本覆蓋法務(wù)、活動(dòng)、銷(xiāo)售等各個(gè)垂直細分領(lǐng)域。在此前騰訊發(fā)布的截至 2018 年 6 月 30 日未經(jīng)審計的第二季度及中期業(yè)績(jì)，騰訊“其他業(yè)務(wù)”(支付及云服務(wù))收入同比增長(cháng) 81% 至 174.96 億元，首次超過(guò)了社交網(wǎng)絡(luò )，排在收入占比的第二位，僅次于網(wǎng)絡(luò )游戲。某種程度上，騰訊也看到了一個(gè)無(wú)心插柳柳成蔭的新領(lǐng)域的新機會(huì )。

　　而騰訊云的B端服務(wù)體系正在和相關(guān)產(chǎn)業(yè)有效的對接，比如摩拜單車(chē)通過(guò)騰訊云獲得一整套云端與車(chē)載模塊的通信服務(wù)，蔚來(lái)汽車(chē)與騰訊云合作，將云技術(shù)擴散到傳統汽車(chē)行業(yè)中，打造智能車(chē)聯(lián)網(wǎng)。公開(kāi)資料顯示，騰訊云已經(jīng)有 2000 多個(gè)合作伙伴，行業(yè)解決方案超過(guò)六十個(gè)，在政務(wù)、醫療、工業(yè)、零售、交通、金融等領(lǐng)域都創(chuàng )造了一些數字化轉型成功探索的案例。此外，騰訊以來(lái)也加速了其在數據中心建設的布局。

　　阿里這么多年來(lái)雖然與騰訊在諸多戰場(chǎng)有交鋒，但吊詭的是，唯獨在云服務(wù)市場(chǎng)，騰訊卻沒(méi)有重點(diǎn)對待，阿里更多是一個(gè)人的戰斗，而騰訊旗下的騰訊文檔、公眾號、小程序、泛娛樂(lè ) IP、人工智能、云平臺等，其實(shí)是相對優(yōu)質(zhì)的“To B”的資產(chǎn)，只不過(guò)過(guò)去一直處于分散與封閉狀態(tài)，而騰訊如果將對B端的攻堅戰提升到前所未有的戰略高度時(shí)，或許也意味著(zhù)阿里云這么多年來(lái)的舒服日子要結束了。

　　畢竟，騰訊的每一次組織架構調整與自我進(jìn)化與重點(diǎn)攻堅的領(lǐng)域，一直以來(lái)，在帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)層面的品牌號召力夠強，如果說(shuō)騰訊過(guò)去的內容產(chǎn)業(yè)是一個(gè)同時(shí)面向B端和C端的產(chǎn)業(yè)，那么全中國靠?jì)热莩燥埖娜?，基本大部分都在微信的內容生態(tài)上混飯吃。很多人已經(jīng)在思考，騰訊向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉身，會(huì )不會(huì )帶來(lái)下一波新的風(fēng)口，繼而帶動(dòng)掘金的新機會(huì )?畢竟，馬化騰與騰訊的品牌還是足夠靠譜的。

　　云服務(wù)是藍海市場(chǎng)，騰訊的難題與機會(huì )同在

　　而云服務(wù)領(lǐng)域目前在國內來(lái)說(shuō)還是藍海市場(chǎng)，離贏(yíng)家通吃還遠，也未到市場(chǎng)格局落定的程度。在過(guò)去的許多年，騰訊的核心能力在于社交與內容，但未來(lái)這個(gè)核心能力可能要加上云計算。在 2017 年第一季度財報發(fā)布后的電話(huà)會(huì )議上，劉熾平明確表示，騰訊會(huì )繼續在人工智能和云計算領(lǐng)域加大投入，令其成為騰訊的核心能力。

　　但是，騰訊的難題在于它的頑疾不是將架構調整就能完全解決掉。在新的組織架構下，騰訊云能否在獨立成為事業(yè)群后，得到更多的資源傾注和戰略支持、能否實(shí)現真正的開(kāi)放，內部協(xié)同和分享機制還有待觀(guān)察，畢竟，對于騰訊來(lái)說(shuō)，多年來(lái)形成的部門(mén)墻要一下子推倒并不容易，這涉及到各部門(mén)之間的利益與資源、KPI 的協(xié)調就足夠盤(pán)根錯節了，走出舒適區會(huì )遭遇很大的阻力，山頭利益關(guān)系，都要重新劃分。

　　再次是，騰訊的技術(shù)欠賬太多，關(guān)于騰訊的技術(shù)建設是否處于落后同體量公司的狀態(tài)也引發(fā)了業(yè)內的一些質(zhì)疑與爭論，其原有的技術(shù)儲備是否能有效帶動(dòng)新業(yè)務(wù)還存在疑問(wèn)。有人形象的指出，到了騰訊這個(gè)體量和規模的公司做組織變革，差不多就相當于給一輛高速公路上疾馳的重卡換零件，并且期間車(chē)還不能停，不能減速。難度可想而知。

　　不過(guò)總的來(lái)說(shuō)，最怕的是雄獅的覺(jué)醒，騰訊也不是沒(méi)有機會(huì )。阿里過(guò)去幾年就是充分利用其數據，利用騰訊戰略上忽視的一個(gè)足夠長(cháng)的時(shí)間窗口，打造出了阿里云 IOT、盒馬、螞蟻金服等物聯(lián)網(wǎng)、新零售與金融項目。而騰訊之前已有的組織結構，數據割裂，缺乏整合，在組織架構上，騰訊 TEG 和 WXG 等均自建云平臺，這導致了騰訊的云在火力上無(wú)法集中，各自作戰。

　　它雖然是一艘巨輪，但更像是一家松散的集團，但如果內部統一、打通形成協(xié)同效應，潛力依然不可小覷，因為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的戰爭就是如何充分利用數據的協(xié)同戰爭，依托 QQ 和微信兩大平臺，騰訊云也能夠接入大量企業(yè)和個(gè)人用戶(hù)。在騰訊公布的歷史數據中，騰訊云業(yè)務(wù)保持著(zhù) 100% 左右的增長(cháng)速度。這次如此大規模的組織架構調整，帶給騰訊的人事調動(dòng)、利益切割、資源分配等諸多陣痛難免，但帶給騰訊的也或將會(huì )是一個(gè)全新的發(fā)展階段。

　　從騰訊過(guò)往的組織架構調整來(lái)看，每一次變革給騰訊這艘巨輪帶來(lái)的驅動(dòng)力都不可小覷，在云服務(wù)市場(chǎng)來(lái)看，這次調整背后的戰略是騰訊準備要用集團作戰的方式，以規模策略去打，顯然，重點(diǎn)目標對象或許依然是阿里，要從阿里口中奪食。雖然今年來(lái)外界一直在唱衰騰訊，但阿里應該保持足夠的清醒。
　?。?a href="http://www.chemdevice.net">邯鄲h5網(wǎng)站建設）